全面成本管理在項目中的應(yīng)用
發(fā)布時間：2010/9/9 13:43:00
摘 要：本文分析了房地產(chǎn)開發(fā)項目全面成本管理的內(nèi)涵和特點,指出了房地產(chǎn)開發(fā)項目實施成本管理的重要性和原則,針對性地提出了相應(yīng)的實施對策。
關(guān)鍵詞：全面成本管理 項目管理 房地產(chǎn)開發(fā)項目
一、房地產(chǎn)開發(fā)項目全面成本管理的內(nèi)涵和特點
房地產(chǎn)開發(fā)項目全面成本管理定義為：房地產(chǎn)全面成本管理是在某種制度安排和一定的制度環(huán)境下的一項貫穿房地產(chǎn)項目管理活動的整個過程,涉及項目投標、中標簽約到設(shè)計施工準備、現(xiàn)場施工、竣工驗收、直至工程決算的各個環(huán)節(jié),都力爭降低各種耗費,以獲得最大的經(jīng)濟效益的動態(tài)管理控制活動。其成本控制內(nèi)容包括人工費、材料費、機械使用費等實物成本與工程項目管理制度形成與運行的制度成本，主要體現(xiàn)“動態(tài)性、全面性、全員性、全過程”的成本管理模式。房地產(chǎn)開發(fā)項目全面成本管理要符合房地產(chǎn)產(chǎn)品特點、生產(chǎn)特點以及房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的特點。而房地產(chǎn)開發(fā)項目全面成本管理的特點主要體現(xiàn)在以下方面：
(一)成本分層核算與歸集。
房地產(chǎn)企業(yè)實施項目管理制和部門制。房地產(chǎn)企業(yè)按照其施工的特點和要求需具備以下部門:策劃部、設(shè)計規(guī)劃部、項目施工部、銷售部、質(zhì)量部、用戶回訪部、人力資源部等等。每個部門的成本各自管理,最終再統(tǒng)一到項目經(jīng)理部。
(二)階段點成本控制與反饋制。
由于房地產(chǎn)產(chǎn)品的生產(chǎn)周期長,設(shè)計的部門和環(huán)節(jié)較多。因此,在不同的階段都要進行相應(yīng)的成本管理,這也是房地產(chǎn)開發(fā)項目開展全面成本管理的前提。同時在各個階段、各個環(huán)節(jié)成本管理時要實現(xiàn)反饋制,及時將信息反饋給經(jīng)理層或者最高管理層,以便全面成本管理的順利進行。
(三)以單項工程進行成本歸集。
以單項工程進行成本歸集便于核算和分析。
(四)動態(tài)性。
房地產(chǎn)開發(fā)項目成本的控制與質(zhì)量,進度控制是不能完全分開的,因此,房地產(chǎn)開發(fā)項目的成本控制是一個動態(tài)的控制系統(tǒng)。
二、推行房地產(chǎn)開發(fā)項目全面成本管理的重要性
對于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)來說,成本管理目標無疑是最重要的,因為房地產(chǎn)企業(yè)開發(fā)項目是商業(yè)行為,是以利潤最大化為目標的,質(zhì)量、進度目標是圍繞著成本目標來進行的。施工企業(yè)中標并與業(yè)主簽訂合同后,合同價格隨之確定,企業(yè)要想獲得盡可能大的經(jīng)濟效益,只有把管理的基點放在項目成本管理上,切實控制和降低成本。而隨著市場越來越規(guī)范、透明,開發(fā)商再以低水平的項目管理方法去開發(fā)項目變得越來越困難。房地產(chǎn)行業(yè)肯定將進行一番洗牌,只有那些管理成本低、資金實力雄厚、品牌信譽好的企業(yè)才會最后生存下來。這樣在項目成本管理上面就必須采用一些先進的科學(xué)的項目成本管理方法,全面成本管理便是科學(xué)成本管理的重要途徑。
三、房地產(chǎn)開發(fā)項目全面成本管理的原則
(一)全面性原則。
全面性成本控制要求對房地產(chǎn)開發(fā)項目的開發(fā)與經(jīng)營全過程的全部生產(chǎn)要素進行控制和管理。其內(nèi)涵包括三點:全員的成本管理、全過程的成本管理、全要素的成本管理。
(二)例外管理的原則。
“例外管理”是西方國家在企業(yè)經(jīng)營者管理上要求人們把注意力放到不正常的、關(guān)鍵性問題上的一種管理方法。特別是在對成本指標日�？刂频闹T多方面,確定“例外”的標準通常有重要性、一貫性、可控性和特殊性。
(三)整體性原則。
成本管理的整體性原則要求把整個房地產(chǎn)開發(fā)過程當(dāng)作一個整體來對待,一是要求各個階段要按照整體性原則來管理,對于每個階段中各個小階段和小環(huán)節(jié)都要統(tǒng)一管理,同時每個小階段也應(yīng)按照整體性原則來管理。
(四)系統(tǒng)性原則。
現(xiàn)代成本管理普遍采用分級管理、職責(zé)分擔(dān)的組織方法,即將成本按照成本發(fā)生地和責(zé)任歸屬等標準分解落實到各職能部門和各級管理層次,形成按層次劃分的的垂直系統(tǒng)和按職能劃分的水平分系統(tǒng)。各部門都對歸屬自己的可控部門實施歸口分級管理。
(五)責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。
成本管理的責(zé)權(quán)利原則是指成本管理要真正發(fā)揮作用必須嚴格按照經(jīng)濟責(zé)任制要求,貫徹責(zé)權(quán)利結(jié)合原則。權(quán)是指賦予管理主體在規(guī)定的范圍內(nèi)決定費用開支與否以及開支多少的權(quán)利,使其能夠控制;責(zé)是賦予成本管理主體管理責(zé)任成本的責(zé)任,使其有控制成本的外在壓力;利是定期考核評價管理主體的管理業(yè)績,以決定懲罰,這是其內(nèi)在動力。
(六)成本——效益原則。
用成本——效益原則來考慮房地產(chǎn)企業(yè)的成本管理系統(tǒng),就是要求系統(tǒng)的功能效益超過建立和完善系統(tǒng)的耗費。
(七)開源與節(jié)流相結(jié)合的原則。
成本管理的重點還必須從單純依靠節(jié)流的方法轉(zhuǎn)變到開源和節(jié)流雙管齊下的方法上來,抓好產(chǎn)品投產(chǎn)錢的成本管理,開展價值工程活動,加強質(zhì)量成本管理,充分挖掘企業(yè)內(nèi)部潛力,增收節(jié)支,同時根據(jù)成本效益分析和量本利分析,把成本、業(yè)務(wù)量和利潤之間進行有機結(jié)合,真正實現(xiàn)以利潤最大化為目標的最佳成本和最佳產(chǎn)銷量,有效地發(fā)發(fā)揮反饋性成本管理的作用。
四、房地產(chǎn)開發(fā)項目全面成本管理的實施策略
房地產(chǎn)開發(fā)項目全面成本管理實施組成。
房地產(chǎn)開發(fā)項目全面成本管理并不是單純是財務(wù)部門的一項業(yè)務(wù),而是涉及到房地產(chǎn)企業(yè)全員的管理行為,其體系研究涉及到房地產(chǎn)開發(fā)項目成本發(fā)生的全過程以及參與其中的全部要素。房地產(chǎn)開發(fā)項目的全面成本管理不僅要建立起一整套成本管理體系,還要建立起一整套的管理評價體系。具體來說,房地產(chǎn)開發(fā)項目全面成本管理是全員、全過程、全要素的綜合性的成本管理。
1、全員成本管理。
從空間上說,全面成本管理就是房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部各部門成員成本管理,既包括專職成本管理人員進行的成本管理,也包括各個項目部、班組以及設(shè)計、技術(shù)、采購、施工、行政管理等各職能部門廣大職工參與的成本管理。全員成本管理的核心是將成本管理目標與各個成本責(zé)任部門、單位、班組以及個人應(yīng)負責(zé)的責(zé)任成本相結(jié)合,把成本考核的指標直接與經(jīng)濟利益掛鉤,形成經(jīng)濟核算、經(jīng)濟責(zé)任和經(jīng)濟利益緊密結(jié)合的全員成本目標管理系統(tǒng)。
2、全過程成本管理。
從時間上說,全面成本管理就是對影響建筑產(chǎn)品全生命周期成本形成的全過程進行管理,包括事前管理、事中管理和事后管理。事前管理包括設(shè)計、采購和投入生產(chǎn)前的成本管理;事中管理指項目實施過程中的成本管理;事后管理包括維修、保養(yǎng)和使用中的成本管理。成本的事前管理是全過程成本管理的關(guān)鍵和基礎(chǔ),對于成本形成具有導(dǎo)向的控制作用。而在項目實施過程中,從投料起對成本的形成和偏離成本目標的差異進行的日常管理控制,把可能導(dǎo)致?lián)p失或浪費的苗頭,消滅在萌芽狀態(tài),而且隨時運用成本計算信息進行分析研究,把偏離目標的差異,及時地反饋給責(zé)任部門和個人,及時采取糾正措施。事后管理則應(yīng)計算項目的實際成本,包括在整個使用期內(nèi)有關(guān)使用、維修和保養(yǎng)等全部支出。
3、全要素成本管理。
全要素成本管理是指在房地產(chǎn)企業(yè)在開發(fā)房地產(chǎn)開發(fā)項目過程中要素的使用和管理成本。其主要內(nèi)容包括由人工費、材料費、機械使用費等實物成本引起的工程成本與工程項目管理制度形成與運行的制度成本。很多房地產(chǎn)企業(yè)在實施全要素成本管理時,往往只注重直接成本,認為成本絕大部分是由工人工資、施工材料等的費用引起的,而沒有注意到其中還有很多的間接成本以及有合約雙方約定形成的制度成本,這樣往往會導(dǎo)致成本管理的漏洞。
（二)房地產(chǎn)開發(fā)項目全面成本管理的實施要點。
1、建立成本管理組織體系,形成成本管理網(wǎng)絡(luò)。
全面成本管理工作是一項復(fù)雜的管理系統(tǒng)工程,必須有一個堅強的領(lǐng)導(dǎo)班子極其領(lǐng)導(dǎo)下的組織體系作保證。房地產(chǎn)企業(yè)應(yīng)設(shè)立成本管理中心,由企業(yè)經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo),作為企業(yè)成本管理和控制的中樞。負責(zé)整個企業(yè)成本管理的計劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和考核工作,對本企業(yè)經(jīng)營的效益負完全責(zé)任。各項目部,成立以項目經(jīng)理為領(lǐng)導(dǎo)的成本管理小組,對本項目部的成本管理工作負完全責(zé)任。班組長對本班組的成本控制負完全責(zé)任。企業(yè)的管理部門為任何一個項目部提供服務(wù)并實施監(jiān)督,同時項目部也要分設(shè)相關(guān)的人員與管理部門協(xié)調(diào)溝通。
2、加強成本教育體系,提高職工成本意識。
成本管理工作涉及產(chǎn)品的設(shè)計、生產(chǎn)、技術(shù)及管理各個方面。因此,房地產(chǎn)企業(yè)必須建立職工職業(yè)繼續(xù)教育體系,把成本教育深入到工程、技術(shù)、生產(chǎn)領(lǐng)域, 使全廠職工都樹立“我為成本負責(zé)”和“下道工序就是顧客”成本意識,做到成本控制一環(huán)扣一環(huán)。
3、實行成本分級歸口管理,建立成本責(zé)任體系。
成本分級歸口管理是在房地產(chǎn)企業(yè)內(nèi)部由各級單位、各個部門分別進行相關(guān)的控制,其實質(zhì)是成本管理的責(zé)任制度。成本分級歸口管理主要包括兩個方面的內(nèi)容:一是正確、恰當(dāng)?shù)靥幚砉?(即成本管理中心)與下屬各個生產(chǎn)經(jīng)營單位在成本管理中的關(guān)系,以總部為主,明確各生產(chǎn)經(jīng)營單位的成本管理內(nèi)容,使二者有機結(jié)合起來;二是正確處理財務(wù)部門與其他業(yè)務(wù)部門在成本管理中的關(guān)系。明確各部門成本管理的內(nèi)容,成本管理中心將財務(wù)工作同生產(chǎn)、技術(shù)、勞動工資、設(shè)計等工作有機地結(jié)合起來,形成一個貫穿整個公司上下、連接整個公司左右的成本控制系統(tǒng)。
4、建立全面成本管理的指標體系。
成本管理的指標體系使成本管理責(zé)任具體化,形成“職工保班組、班組保項目部、項目部保整個企業(yè)”的目標成本保證體系。從成本管理層次考慮,成本指標可以按照公司成本管理中心、處室、項目班組和崗位各個層次建立。成本管理中心指標主要是建筑產(chǎn)品總成本、成本降低額和降低率、成本利潤率;處室指標主要是采購成本、處室歸口負責(zé)的成本費用;項目指標主要是產(chǎn)品的完工成本和輔助成本;班組成本主要是材料消耗定額、工時成本和材料消耗費用;崗位指標主要是材料消耗定額和工時定額。
5、建立全面成本管理的核算體系。
公司成本管理中心將目標成本層層下發(fā),項目部在完成一定進度和質(zhì)量任務(wù)的條件下對成本實行包干,實際成本低于成本指標,可按節(jié)約額的一定比例提獎; 反之,實際成本超過成本指標,要求用以后的節(jié)約額彌補或扣罰工資性支出。項目成本核算進而分解出崗位成本責(zé)任,通過層層分解,分清各級各崗位的降低成本目標和責(zé)任,并通過責(zé)任合同的形式落實到人,建立約束機制。通過與獎勵掛鉤,建立激勵機制。通過建立企業(yè)成本管理體系,確保成本管理工作整體的高質(zhì)量的運行。
6、建立科學(xué)的全面成本管理評價體系。
房地產(chǎn)開發(fā)項目的全面成本管理是否合理,是否與房地產(chǎn)企業(yè)的實際現(xiàn)狀相符合,是否與企業(yè)的長期發(fā)展方向相符合,這就要有一個評價的標準,因此,建立一整套科學(xué)的全面成本管理評價體系就顯得尤為重要。這個評價體系不僅可以窺探出全面成本管理體系的不足,而且還可以作為全面成本管理體系進一步改進的指向。(注：資料來源：項目管理者聯(lián)盟)
2010-6-1