項目管理：三角平衡術(shù)
發(fā)布時間：2010/9/9 11:31:00
項目管理：三角平衡術(shù)頻頻爆發(fā)的房地產(chǎn)項目“質(zhì)量門”把開發(fā)商又一次送到輿論的風(fēng)口浪尖。
毫無疑問，開發(fā)商不會不懂得水泥標(biāo)號應(yīng)該是多少，也不會不懂得做完防水層后要干燥多少時間，并且應(yīng)該做多少次閉水試驗。然而趕著交房，故意降低成本或者由于管理不到位對于現(xiàn)場偷工減料不聞不問，才是質(zhì)量問題頻發(fā)的根源。
如果項目質(zhì)量要淪落到靠現(xiàn)場人員的經(jīng)驗、良心、責(zé)任感去保證，顯然太懸。說到底，項目管理一靠人，二靠機(jī)制。長遠(yuǎn)看必然要靠機(jī)制即管理系統(tǒng)，包括流程、制度、工作規(guī)范、關(guān)鍵節(jié)點控制等等，這就是我們通常所說的“項目管理”。那么應(yīng)該如何保證這些項目要素按照規(guī)范執(zhí)行呢?
項目管理是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，在房地產(chǎn)業(yè)被概括為“四控兩管一協(xié)調(diào)”，其中“四控”指質(zhì)量控制、進(jìn)度控制、投資控制和安全控制;“兩管”指合同管理和信息管理; “一協(xié)調(diào)”指現(xiàn)場的各種綜合協(xié)調(diào)事宜。對于房企而言，最關(guān)鍵就是進(jìn)度、質(zhì)量和成本的平衡。
就像三角形的三條邊，成本、質(zhì)量、進(jìn)度這3大項目管理維度，挪動其中任何一條邊，另外兩條必然會發(fā)生變化。
四控兩管一協(xié)調(diào)
“如果你想要一個正邊三角形一直維持相對平衡的狀態(tài)，那么先前就要設(shè)定好，通過兩管一協(xié)調(diào)，讓它一直維持正邊三角形的狀態(tài)。”北京正略鈞策管理咨詢公司合伙人吳小燕說。
現(xiàn)實的情況并不讓人樂觀。且不說那些大型公共工程、大型住宅項目。我們國家6萬多家開發(fā)商，每年數(shù)以十萬計的項目在開工建設(shè)，其中絕大多數(shù)項目規(guī)模并不大，建設(shè)工期原本也是綽綽有余，但是其中很多項目仍然質(zhì)量問題頻出，仍然是前期慢慢悠悠、后期匆匆忙忙趕工。
“前松后緊”是很多房企項目管理中的致命傷。方案階段來回反復(fù)，進(jìn)度卡在某處耽誤很長時間，最后被迫壓縮施工周期，這成了很多房企的常態(tài)，而這樣的狀態(tài)必然帶來大量的質(zhì)量隱患。而且，趕工還要支付巨額的趕工費用，導(dǎo)致成本失控。一個正常工期在一年左右完成的項目，如果按照正常的進(jìn)度，通常前期方案設(shè)計應(yīng)該在1到2個月之間，而實際情況卻常常是很多項目在方案設(shè)計階段就要拖一年多，凸顯了房企在項目管理上的粗放化。然而，問題是這樣折騰來折騰去，并沒有太大的意義，很多時間都消耗在一些無謂的程序消耗之中。
如果把一個項目的進(jìn)度從后往前推，也許就會看得更清楚一點。一個項目如果要在
“一方面是決策機(jī)制有問題，另一方面則是因為房企對自身管理能力和市場的判斷不清楚，猶豫不決，一定要等到最后必須拿出結(jié)論的時候才出方案，實際上10天拿結(jié)論和3天拿結(jié)論有多大差別?這期間的猶豫不決未必就是最好的方式。”吳小燕在接受記者采訪時指出。
前期的問題導(dǎo)致“三邊工程”屢屢發(fā)生——邊設(shè)計、邊施工、邊報批。而這也是產(chǎn)生質(zhì)量問題的最主要的導(dǎo)火索之一。
“一些優(yōu)秀的企業(yè)對進(jìn)度具有非常明確的規(guī)定，比如開工、竣工、交房、施工圖什么時候一定要定下來、關(guān)鍵控制點是什么，然后開足馬力，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)去發(fā)力。” 吳小燕說。
這三者實際上也是個連環(huán)鏈條，關(guān)鍵在于要根據(jù)目標(biāo)將質(zhì)量、進(jìn)度、成本這三條三角形的邊長設(shè)定清楚。
有一個很大的誤區(qū)是房企喜歡就質(zhì)量談質(zhì)量，或就進(jìn)度談質(zhì)量。實際上，我們現(xiàn)在看到的所謂為趕工而產(chǎn)生的質(zhì)量問題，真正需要解決的是工期的問題嗎?顯然沒有那么簡單。舉一個記者了解到的現(xiàn)實例子，在這里我們且隱去其名字。這家房企開發(fā)一個6層樓的項目，樓盤建筑面積累計不足
“實際上你要在一開始就把目標(biāo)設(shè)定好，加強(qiáng)關(guān)鍵性節(jié)點的過程性控制，不要等出了問題才手忙腳亂。信息化管理系統(tǒng)是一個很重要的輔助工具。監(jiān)督角色、信息的收集整合，通過我們的信息系統(tǒng)整理，避免后面出現(xiàn)問題，信息系統(tǒng)就是建立在管理機(jī)制搭建起來以后，導(dǎo)向管理機(jī)制能夠得到有效實施的保障手段。”吳小燕說。
當(dāng)然管理機(jī)制和管理標(biāo)準(zhǔn)都不會是一蹴而就的。房企對于信息化的認(rèn)識度在最近兩年里有了質(zhì)的提升，但據(jù)吳小燕不樂觀的估計，在1萬家房企中上馬項目管理系統(tǒng)的不會超過200家，而在上馬的200家企業(yè)里，系統(tǒng)能夠發(fā)揮作用的可能不超過20家。幾個節(jié)點?許多人都知道飛機(jī)在每次起飛之前都要經(jīng)過數(shù)百個環(huán)節(jié)的仔細(xì)檢查，需要關(guān)照的節(jié)點多達(dá)幾千個，在某些關(guān)鍵節(jié)點還需要工作人員反復(fù)檢查、交叉檢查。與航空領(lǐng)域相較，房地產(chǎn)項目管理更加復(fù)雜：環(huán)節(jié)多，參與方多，出現(xiàn)變數(shù)的機(jī)會也多。相同點則是二者的質(zhì)量問題都關(guān)乎人類的生命。然而實際上，有多少房企能列出一張哪怕只有1000~2000個節(jié)點的清單?
理論上任何一個房地產(chǎn)項目要列出一兩千個標(biāo)準(zhǔn)化的控制點并不是難事，房企在項目管理中扮演的角色并不具備多高難度，真正的高難度在于施工。每個節(jié)點都是潛在問題。節(jié)點做得細(xì)，力度到位，加之配備相關(guān)人員去檢查監(jiān)督，就可以避免很多問題。然而尷尬的現(xiàn)狀是在實際操作中大多數(shù)房地產(chǎn)企業(yè)連拉出這一兩百個節(jié)點都做不到，許多施工單位的現(xiàn)場，只是幾個零星的人員在“管理”。
三個環(huán)節(jié)相輔相成，不可偏廢。誠然，對房企來說，成本和進(jìn)度問題非常重要，有些房企會把質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)定在“底線之上就好”，為進(jìn)度和成本犧牲質(zhì)量的事件層出不窮。
不過一句老話說得好：質(zhì)量是企業(yè)的生命。“這就是企業(yè)的理念問題。問題就在于底線是什么。你的底線是房子不塌，還是住在這里面的人在安全舒適度上有保障，這就是區(qū)分一個優(yōu)秀的開發(fā)商和拙劣的開發(fā)商的根本標(biāo)準(zhǔn)。”吳小燕說，“所以通常我們做咨詢時，在很多企業(yè)里面會講，不要去觸碰質(zhì)量底線，任何人碰到質(zhì)量問題就應(yīng)該直接‘槍斃’，你要把質(zhì)量控制提到這樣一個高度。賠錢了還可以接著做，一旦出了更大的質(zhì)量問題，你就永遠(yuǎn)不要再想在這個行業(yè)里面生存。”
做好整合者
房地產(chǎn)的項目管理其實并不是狹隘的企業(yè)內(nèi)部管理，因為一個房地產(chǎn)項目涉及到政府、金融機(jī)構(gòu)、原材料供應(yīng)商、建筑企業(yè)等各個方面，這個項目管理，其實更多的意義上是項目的整合能力。說到底，房企是一個資源整合商，要做的就是把原材料供應(yīng)商、建筑承包商、購房人(或承租人)資金、土地等各種力量和資源整合起來。
“質(zhì)量門”頻發(fā)的今天，“誠信”、“合作共贏”這樣的詞匯已經(jīng)成為很多房地產(chǎn)企業(yè)對外宣傳的主要價值觀和口號之一。有遠(yuǎn)見的企業(yè)已經(jīng)在行動上落實“戰(zhàn)略合作伙伴”計劃。而戰(zhàn)略合作伙伴的首要前提就是互惠互利和合作共贏。
“現(xiàn)在大家都有這個意識，雖然還沒有看到具體哪個房企做得特別好，供應(yīng)商和房企也都還在處于一個磨合的狀態(tài)，但從目前來看的話，合作共贏是一個大的趨勢，特別是對于大型和中型企業(yè)來講，也可以開始逐步去走這個方向，這可以降低管理成本，質(zhì)量上相對來說也會有一些保障。”吳小燕說。
但要注意的是，在這個復(fù)雜的行業(yè)里，在充滿變數(shù)的合作過程中，房企應(yīng)該把自己擺在什么位置。很多房地產(chǎn)企業(yè)在對施工單位提嚴(yán)格要求，在與施工單位的合同中規(guī)定了“嚴(yán)苛”的條款，比如工期延遲一天罰款幾萬等。但房地產(chǎn)項目的建造涉及到多個合作方、無數(shù)個環(huán)節(jié)，并不能都把板子打到施工企業(yè)的頭上，很多時候工期的變、延誤，是緣于房企自己的前期圖紙出了問題，或者提供的原材料不合格。因此，作為房企來說，項目管理水準(zhǔn)的提高是全方面的，不但包括內(nèi)部的流程的整合，也包括對外部資源的管控。
而在與包括設(shè)計單位、施工企業(yè)、原材料供應(yīng)商等在內(nèi)的戰(zhàn)略伙伴合作的時候，房企盡管處于甲方的強(qiáng)勢地位，但居于強(qiáng)勢地位的同時也意味著責(zé)任，房企在項目質(zhì)量、工期和成本的控制上更多地承擔(dān)自己的管理責(zé)任，應(yīng)該先找到保證質(zhì)量的立足點。這也是房企建立精細(xì)化、科學(xué)化的項目管理系統(tǒng)的必要性和緊迫性所在。