項目管理在汽車產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用
發(fā)布時間：2010/9/9 11:22:00
摘要：闡述了項目管理、同步工程與汽車產(chǎn)品開發(fā)工作流程的關(guān)系，論述了項目管理和同步工程在汽車產(chǎn)品開發(fā)中的應(yīng)用，并對我國汽車企業(yè)項目管理的現(xiàn)狀和實施推進(jìn)方式進(jìn)行了探討。
關(guān)鍵詞：項目管理；同步工程；產(chǎn)品開發(fā)；汽車
隨著汽車市場競爭的不斷加�。a(chǎn)品更新?lián)Q代周期的縮短，這就要求各汽車公司迅速、及時地推出新產(chǎn)品以滿足用戶需求。而作為完成上述工作的重要手段，產(chǎn)品開發(fā)中的項目管理就顯得非常重要。
汽車產(chǎn)品項目管理及設(shè)計開發(fā)方法是一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程．科學(xué)合理的項目管理及設(shè)計開發(fā)方法是優(yōu)質(zhì)、高效地開發(fā)汽車產(chǎn)品的基礎(chǔ)。
目前，世界著名汽車公司都具有其先進(jìn)、完整的項目管理及設(shè)計開發(fā)方法．有著嚴(yán)格的工作步驟及流程。這使得其汽車產(chǎn)品的開發(fā)周期不斷縮短．開發(fā)質(zhì)量不斷提高．開發(fā)資金和人力資源的投人得到有效節(jié)省與合理利用。
1 項目管理與汽車產(chǎn)品開發(fā)工作流程
項目是在既定的約束條件下．為創(chuàng)造某種產(chǎn)品或服務(wù)而進(jìn)行的一次性努力．是企業(yè)實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)的主要方式之一。汽車設(shè)計是項目的典型例子。
項目管理就是在項目活動中運(yùn)用知識、技能、工具和技術(shù)，來策劃、組織、指導(dǎo)和控制資源．以滿足或超越顧客的需求和期望。 項目管理最根本的目的是有效地利用時間、技術(shù)和人力等資源，在給定的時間、成本、性能和技術(shù)等約束條件下，盡可能高效率地完成項目任務(wù)．達(dá)到項目目標(biāo)，從而向客戶提供滿意的產(chǎn)品或服務(wù)。
現(xiàn)代項目管理涉及9個知識領(lǐng)域的應(yīng)用：項目范圍管理、項目時間管理、項目成本管理、項目人力資源管理、項目風(fēng)險管理、項目質(zhì)量管理、項目采購管理、項目溝通管理和項目綜合管理。
現(xiàn)代項目管理將一個項目從開始到結(jié)束所經(jīng)歷的階段定義為項目的生命周期．一般的項目通常由4～6個階段組成。項目階段的劃分與項目所屬的領(lǐng)域有關(guān)。
1．1 項目管理、同步工程與產(chǎn)品開發(fā)工作流程的關(guān)系
由于汽車產(chǎn)品開發(fā)是一項復(fù)雜的工程．它需要面對動態(tài)多變的市場競爭環(huán)境．需要跨部門、跨職能乃至跨文化溝通與解決問題．需要通過團(tuán)隊的合作實現(xiàn)目標(biāo)，需要對眾多的活動進(jìn)行有機(jī)的整合。因此．汽車產(chǎn)品開發(fā)的項目管理就顯得十分重要。
各國的汽車廠商在其產(chǎn)品開發(fā)過程中．逐步形成了自己的產(chǎn)品開發(fā)體系和產(chǎn)品開發(fā)工作流程。但這些工作流程或方法多屬于經(jīng)驗型的項目管理。由于早期汽車市場環(huán)境相對較為穩(wěn)定．產(chǎn)品更新?lián)Q代周期較長，經(jīng)驗型的項目管理尚能滿足需求。
隨著汽車技術(shù)的不斷發(fā)展和市場競爭的日趨激烈，客戶對汽車產(chǎn)品、尤其是對轎車的要求不斷變化和提高．促使產(chǎn)品更新?lián)Q代節(jié)奏加快．這就要求各汽車廠商縮短其產(chǎn)品開發(fā)周期。由于早期的產(chǎn)品開發(fā)工作流程使得產(chǎn)品開發(fā)周期過長，成本較高，已不能適應(yīng)不斷發(fā)展的汽車工業(yè)的要求。
進(jìn)人20世紀(jì)80年代．現(xiàn)代項目管理得到了快速發(fā)展和進(jìn)一步完善�，F(xiàn)代項目管理注重明確目標(biāo)，注重以人為本，強(qiáng)調(diào)使利益相關(guān)者滿意。在體系上注重項目管理的模塊化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化與國際化發(fā)展；在管理技術(shù)與工具上重視項目管理軟件的應(yīng)用；在管理觀念和組織上強(qiáng)調(diào)開放性。
世界知名的汽車廠商積極將現(xiàn)代項目管理應(yīng)用于汽車產(chǎn)品開發(fā)過程。形成了新的產(chǎn)品開發(fā)工作流程，并在其中廣泛采用了同步工程方法。項目管理所涉及的知識領(lǐng)域中蘊(yùn)涵著同步工程的概念及方法。如項目時間管理中的關(guān)鍵路徑法，通過對項目各活動之間邏輯關(guān)系的分析，找出項目關(guān)鍵路徑，力求將項目所需時間縮至最短；同時也體現(xiàn)了并行工作的思路。在制定項目進(jìn)度計劃方面，甘特圖法在各大汽車公司的產(chǎn)品開發(fā)中得到了普遍應(yīng)用。 項目管理的模塊化、專業(yè)化、標(biāo)準(zhǔn)化與國際化使得世界各國汽車公司的產(chǎn)品開發(fā)工作流程更具共性。因此，基于項目管理平臺的汽車產(chǎn)品開發(fā)工作流程使得不同公司間的項目合作更加順暢，溝通更加快捷。而由于不同汽車公司的產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計、制造、質(zhì)量控制等水平的不同，各汽車公司的產(chǎn)品開發(fā)工作流程仍有其個性。
1．2 同步工程概述及其應(yīng)用
傳統(tǒng)的汽車產(chǎn)品開發(fā)過程是采用順序工程方法。即首先是制定產(chǎn)品開發(fā)計劃，然后由產(chǎn)品研發(fā)部門設(shè)計產(chǎn)品。待產(chǎn)品開發(fā)完成后再由制造部門進(jìn)行工藝設(shè)計與開發(fā)，接下來是對產(chǎn)品及工藝的確認(rèn)，包括生產(chǎn)準(zhǔn)備和試生產(chǎn)等。順序工程方法的主要缺陷如下。
(1)各部門之間信息溝通困難。在設(shè)計階段有關(guān)產(chǎn)品的信息不能及時提供給制造部門、質(zhì)量控制部門、銷售部門和相關(guān)供應(yīng)商。設(shè)計人員也無法考慮制造過程及質(zhì)量保證等問題。以致造成設(shè)計與制造、銷售等環(huán)節(jié)脫節(jié)。甚至造成部門之間扯皮推諉。
(2)工程方法不能有效利用時間，導(dǎo)致產(chǎn)品開發(fā)周期過長。主要體現(xiàn)在：由于制造部門、質(zhì)量控制部門和相關(guān)供應(yīng)商不能早期介入項目。無法進(jìn)行合理的時間交叉，致使項目周期過長；由于在設(shè)計中不能考慮制造過程及質(zhì)量控制的要求。使產(chǎn)品存在先天缺陷。而這種缺陷往往到了項目后期才暴露出來，容易造成大量人力、物力和時間的浪費(fèi)，甚至造成新產(chǎn)品投產(chǎn)后還存在不同程度的質(zhì)量缺陷。導(dǎo)致公司及品牌信譽(yù)受損。 由于順序工程方法存在產(chǎn)品開發(fā)周期長、開發(fā)成本較高、開發(fā)質(zhì)量難以保證等問題，無法適應(yīng)激烈市場競爭下的汽車企業(yè)的需要。因此，同步工程技術(shù)得到了迅速的推廣應(yīng)用。
同步工程(Concurrent Engineering)是對產(chǎn)品開發(fā)及其相關(guān)(制造和支持等)過程進(jìn)行集成的、并行的系統(tǒng)化工作模式。同時，IT技術(shù)和計算機(jī)輔助造型(CAS)、輔助設(shè)計(CAD)、輔助工程分析(CAE)、輔助制造(CAM)等新技術(shù)的應(yīng)用，為同步工程提供了強(qiáng)大的技術(shù)支持。 轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟
同步工程具有以下特點：
(1)強(qiáng)調(diào)設(shè)計過程的并行性。通過成立項目組和在產(chǎn)品設(shè)計階段適時地預(yù)發(fā)布信息、預(yù)分析等，使有關(guān)部門和相關(guān)供應(yīng)商能在設(shè)計階段就及早參加項目，并開展工藝(加工、裝配、檢驗等)過程設(shè)計、外購零部件設(shè)計、模具設(shè)計等。通過不同專業(yè)過程的合理交叉與并行，使占項目開發(fā)周期較長的過程或活動得以同步進(jìn)行，以有效縮短開發(fā)周期。
(2)強(qiáng)調(diào)設(shè)計過程的系統(tǒng)性。同步工程要求設(shè)計人員在產(chǎn)品設(shè)計階段要綜合考慮產(chǎn)品生命周期的各個方面，包括產(chǎn)品概念、功能需求、工藝性、成本核算、質(zhì)量控制及報廢與回收等。這就要求集中各專業(yè)的知識和各方面的意見，系統(tǒng)地考慮設(shè)計方案，在產(chǎn)品設(shè)計階段作出正確的工程決策，把錯誤和缺陷消除在設(shè)計階段。同理，工藝過程設(shè)計等也要考慮產(chǎn)品生命周期的各個方面，以取得良好的效果。
(3)強(qiáng)調(diào)各相關(guān)職能間的工作協(xié)同與集成。在同步工程中，產(chǎn)品設(shè)計、制造質(zhì)量控制和銷售等不再作為相互獨(dú)立的過程。而是作為一個系統(tǒng)的有機(jī)組成部分。項目組是該系統(tǒng)的組織模式，項目目標(biāo)是將上述各過程聯(lián)系在一起的紐帶。各相關(guān)職能為了共同的目標(biāo)以平行、交互、協(xié)同的方式解決產(chǎn)品開發(fā)過程中的復(fù)雜問題，及時交換和反饋信息，根據(jù)項目需要迅速作出決策，有效提高工作效率和質(zhì)量。
從20世紀(jì)90年代起。世界著名汽車公司在轎車產(chǎn)品開發(fā)中廣泛采用同步工程。一個全新轎車車型的開發(fā)周期已從90年代初期的48個月降至現(xiàn)在的24～36個月。同時，產(chǎn)品開發(fā)質(zhì)量得到進(jìn)一步提高。即使如此，這些公司仍在不斷改進(jìn)設(shè)計開發(fā)方法。提升設(shè)計開發(fā)方法的科技含量，力求進(jìn)一步縮短開發(fā)周期。
2 我國汽車企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)項目管理的現(xiàn)狀及問題 技術(shù)和管理是推動企業(yè)前進(jìn)的兩個車輪。從某種意義上看，管理更為重要。我國汽車工業(yè)與發(fā)達(dá)國家汽車工業(yè)差距的存在有其歷史的原因。但更直接的是現(xiàn)實的原因：管理落后。我們可以在某個專業(yè)或領(lǐng)域取得一時的技術(shù)領(lǐng)先，但由于管理落后，難以形成系統(tǒng)的、綜合的、持久的優(yōu)勢。管理的落后必將導(dǎo)致技術(shù)的落后。
2．1 現(xiàn)狀與問題
我國大型汽車企業(yè)的產(chǎn)品開發(fā)體制和管理機(jī)制正經(jīng)歷著深刻的變革．項目管理的重要性正在為管理者及設(shè)計人員所認(rèn)識。 但由于一些企業(yè)內(nèi)部的觀念尚未發(fā)生根本轉(zhuǎn)變．項目管理并沒有很好地開展。
2．1．1 開展項目管理的層次較低
由于一些公司內(nèi)部對項目管理的必要性認(rèn)識不足，項目管理只是在較低層面和局部開展。比如產(chǎn)品開發(fā)的項目管理．僅在產(chǎn)品研發(fā)部門或制造部門孤立地開展，并且這種管理缺乏系統(tǒng)的、程序化的工作模式．往往基于項目負(fù)責(zé)人個人對項目管理的理解和認(rèn)識進(jìn)行。
眾所周知．產(chǎn)品開發(fā)不僅僅是產(chǎn)品研發(fā)部門的事．如果一個產(chǎn)品開發(fā)項目的項目管理不在公司層面進(jìn)行，就難以使制造、采購、質(zhì)量管理、銷售等諸多部門有效地參加項目．也就難以達(dá)到項目管理的目的。
2．1．2 項目管理組織結(jié)構(gòu)不健全．項目推進(jìn)主要依靠職能部門
一些企業(yè)內(nèi)部尚未形成項目管理的概念．項目推進(jìn)依然主要依靠職能部門。項目負(fù)責(zé)人未被賦予推進(jìn)項目所需的權(quán)利，因而難以有效地推動項目。項目組織與職能組織的責(zé)任與功能不明確。這種項目管理方式在效率方面甚至不如職能式的組織結(jié)構(gòu)。
2．1．3
缺乏規(guī)范的、與產(chǎn)品開發(fā)合理周期相關(guān)的產(chǎn)品開發(fā)工作流程 缺乏規(guī)范的、與產(chǎn)品開發(fā)合理周期相關(guān)的產(chǎn)品開發(fā)工作流程是管理落后的主要表現(xiàn)．其結(jié)果是產(chǎn)品開發(fā)周期過長且無定值，沒有開發(fā)結(jié)束的明確標(biāo)志，并且開發(fā)質(zhì)量也不穩(wěn)定。一個全新車型或改型車的產(chǎn)品開發(fā)周期究竟應(yīng)該多長并無定值．開發(fā)周期往往根據(jù)市場需求的緊迫性和領(lǐng)導(dǎo)者個人經(jīng)驗和意愿確定。這通常會造成給定的開發(fā)周期較短．致使產(chǎn)品設(shè)計、工藝設(shè)計、生產(chǎn)準(zhǔn)備不是按照科學(xué)、合理的周期進(jìn)行，而是在人為的壓力下倉促完成，這往往引起計劃拖期和開發(fā)質(zhì)量下降：另一方面，缺乏規(guī)范的產(chǎn)品開發(fā)工作流程使得公司各機(jī)構(gòu)的工作效率低下這些問題將直接造成企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益與品牌信譽(yù)受損。
2.2 我國汽車企業(yè)實施項目管理的推進(jìn)方式
2．2．1 建立企業(yè)項目管理理念
在我國汽車企業(yè)實施項目管理應(yīng)當(dāng)是有組織地、系統(tǒng)地開展，而不應(yīng)是自發(fā)的、局部的、低層面的。項目管理實施與推進(jìn)的動力應(yīng)源自公司高層。首先，應(yīng)認(rèn)識到項目管理對于企業(yè)生存與發(fā)展的重要性和必要性．積極營造以項目為中心的管理理念與管理文化：其次，公司高層應(yīng)是重大項目的指揮者和組織者。
企業(yè)項目管理的組織結(jié)構(gòu) 職能式、項目式和矩陣式的項目管理組織結(jié)構(gòu)形式各有其優(yōu)缺點。一個企業(yè)采取何種項目管理組織結(jié)構(gòu)應(yīng)根據(jù)自身的實際情況而定。矩陣式的管理組織結(jié)構(gòu)因其更符合同步工程的特點而得到較為廣泛的采用。但矩陣式的組織結(jié)構(gòu)重構(gòu)并不意味著對企業(yè)原組織結(jié)構(gòu)的徹底改變．而是在合理的職能式組織的垂直結(jié)構(gòu)上疊加項目式組織的水平結(jié)構(gòu)。關(guān)鍵在于合理劃分項目組織與職能組織的責(zé)任與功能．同時注重職能部門原有作用的轉(zhuǎn)換。
(1)培訓(xùn)內(nèi)容。對于汽車企業(yè)，應(yīng)以基于項目管理平臺的產(chǎn)品開發(fā)工作流程作為培訓(xùn)主要內(nèi)容。以福特汽車公司為例，該公司在2O世紀(jì)8O年代一個全新轎車的產(chǎn)品開發(fā)周期為6O個月。在該公司推進(jìn)同步工程時，以一個即將開展的、開發(fā)周期為48個月的全新轎車產(chǎn)品開發(fā)工作流程作為培訓(xùn)內(nèi)容．在公司內(nèi)部進(jìn)行全員培訓(xùn)，有效推進(jìn)了項目管理．使該項目得以成功實施。
(2)培訓(xùn)方式。應(yīng)采用兩種培訓(xùn)方式：
①全員培訓(xùn)。應(yīng)對企業(yè)全體員工進(jìn)行現(xiàn)代企業(yè)管理方面的基礎(chǔ)培訓(xùn)。企業(yè)全體員工都是項目的參與者，因此應(yīng)具備項目管理的基礎(chǔ)知識。同時．全員培訓(xùn)有助于在企業(yè)樹立項目管理的理念和基礎(chǔ)。
②對項目負(fù)責(zé)人和管理骨干的重點培訓(xùn)。項目負(fù)責(zé)人和管理骨干是公司各重大項目的組織者和實施者。培養(yǎng)項目管理骨干，對于減少項目管理的隨意性、提高項目管理水平和項目成功率具有重要意義。項目負(fù)責(zé)人和管理骨干應(yīng)掌握必要的理論知識與工具．如項目管理流程、項目管理工具及項目管理軟件．并將項目管理的理論與工作實踐結(jié)合起來。
3 結(jié)束語
在國外，項目管理已成功地應(yīng)用于汽車產(chǎn)品開發(fā)，在歐美和日本等國和地區(qū)的汽車公司．項目管理已成為產(chǎn)品開發(fā)的標(biāo)準(zhǔn)管理方法。中國汽車企業(yè)要提高競爭能力，必須首先提高管理水平．應(yīng)用現(xiàn)代項目管理的知識和技能不斷發(fā)展和完善汽車產(chǎn)品開發(fā)工作流程。同時，不斷提升設(shè)計開發(fā)方法的科技含量，使汽車產(chǎn)品開發(fā)步人科學(xué)、規(guī)范、高效的發(fā)展軌道，提高我國汽車企業(yè)產(chǎn)品開發(fā)的能力與水平。