淺談企業(yè)實行代建制工程項目管理模式
發(fā)布時間：2010/9/8 17:59:00
摘要：自《國務(wù)院關(guān)于投資體制改革的決定》（2004年）中提出對非經(jīng)營性政府投資項目加快推進(jìn)“代建制”以來，全國已有多個省市開展了“代建制”試點工作，更有一些省市及相關(guān)主管部門還陸續(xù)出臺了有關(guān)政府投資公益性項目實行“代建制”的管理辦法及相關(guān)規(guī)定�！按ㄖ啤弊鳛槲覈顿Y體制改革的一項重要舉措，受到了人們的廣泛關(guān)注，在大型企業(yè)的工程項目中也許多在實行代建制管理模式。
關(guān)鍵詞：代建制 項目管理 績效管理
我國加入WTO后，歐美等發(fā)達(dá)國家實行的項目管理制度，對我國的傳統(tǒng)管理體制有著一定的影響，項目管理資格認(rèn)證培訓(xùn)及考試在我國發(fā)達(dá)及沿海城市都很火熱。項目管理力求將資源達(dá)到有效配制同時也充分考慮人的行為及相互關(guān)系，具體包括：項目綜合管理、項目范圍管理、項目時間管理、項目費用管理、項目質(zhì)量管理、項目人力資源管理、項目溝通管理、項目風(fēng)險管理、項目采購管理等九大領(lǐng)域的管理，管理的過程是：啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、監(jiān)控、收尾五大過程�！按ㄖ啤�，簡言之，是指政府通過招標(biāo)方式，選擇社會專業(yè)化的項目管理企業(yè)，負(fù)責(zé)對公益型、非經(jīng)營性政府投資項目進(jìn)行投資管理和建設(shè)實施，嚴(yán)格控制項目投資、質(zhì)量和工期，竣工驗收后移交給使用單位。企業(yè)實行代建即企業(yè)通過招標(biāo)方式選擇專業(yè)化的項目管理企業(yè)，對企業(yè)的項目進(jìn)行投資管理和建設(shè)實施，項目建成后交付建設(shè)單位使用。代建單位應(yīng)通過有效項目管理對項目進(jìn)行資源優(yōu)化配置，創(chuàng)造最大效益。本人所在企業(yè)是國有大型企業(yè)，連續(xù)多年進(jìn)入全國企業(yè)500強，近年來有很多項目實行代建制項目管理模式，有著一定的管理經(jīng)驗，我結(jié)合自己參與的代建項目談?wù)剬Υㄖ频目捶ā?
一、代建單位
代建單位應(yīng)通過招標(biāo)方式選擇專業(yè)化的項目管理企業(yè)，企業(yè)必須具備相應(yīng)的資質(zhì)和具備一定實力的管理團隊，好的代建單位能為項目的實施提供可靠保障，能為建設(shè)單位提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。
二、項目經(jīng)理
項目經(jīng)理（PM）是負(fù)責(zé)管理項目的個人，建設(shè)單位通過代建合同賦予代建單位權(quán)利，項目經(jīng)理的權(quán)限和角色則通過項目組織結(jié)構(gòu)圖形式體現(xiàn)，項目經(jīng)理自身的能力和條件可作為選定代建單位的一項重要指標(biāo)，是項目管理成敗關(guān)鍵的重要角色。
三、項目團隊管理
代建單位項目團隊管理即項目人力資源管理，包括項目團隊組建和管理的各個過程。項目團隊包括為完成項目而分派有角色和職責(zé)的人員。雖然常說分配角色和職責(zé)，但團隊成員應(yīng)該參與到更多的項目規(guī)劃和決策的過程中，團隊成員的早期參與將為項目規(guī)劃過程提供所需的專業(yè)技能，同時可增強他們對項目的承諾，團隊成員的組成和人數(shù)經(jīng)常會隨著項目績效而變化。項目人力資源管理過程包括：人力資源規(guī)劃、項目團隊組建、項目團隊建設(shè)、項目團隊管理。團隊里各人的職責(zé)應(yīng)通過組織機構(gòu)圖（OBS）和崗位描述的形式確定，根據(jù)人員配備管理計劃通過多種形式獲得項目成員，在項目管理過程中要做好項目團隊的建設(shè)，如根據(jù)需要組織一些培訓(xùn)，定期召開會議，實行獎勵與表彰，通過了解項目團隊成員的感情，預(yù)測其行動，了解其后顧之憂，并盡力幫助解決問題，項目管理團隊可大大減少麻煩并促進(jìn)合作。在項目進(jìn)行到一定時機，要選擇最佳時間將團隊成員撤離項目，可消除工作職責(zé)已經(jīng)完成人員的費用支出，并降低成本。將團隊帶領(lǐng)好，才能一路斬妖除魔，順利到西天取到真經(jīng)。
四、目標(biāo)管理
項目管理的核心是目標(biāo)管理，建設(shè)單位應(yīng)通過合同的形式確定項目的目標(biāo)，目標(biāo)主要包括：工期目標(biāo)、成本目標(biāo)、質(zhì)量目標(biāo)、安全目標(biāo)等。項目目標(biāo)應(yīng)通過招標(biāo)形式約定并以合同形式確定。代建單位在簽訂合同后應(yīng)圍繞項目目標(biāo)進(jìn)行一系列的規(guī)劃，實行目標(biāo)責(zé)任制，并同項目經(jīng)理簽訂目標(biāo)責(zé)任書。目標(biāo)管理包括進(jìn)度、成本、質(zhì)量、安全等管理過程的啟動、規(guī)劃、執(zhí)行、控制、收尾等過程。在項目管理過程中圍繞各項計劃做好變更控制系統(tǒng)，規(guī)定每項變更所應(yīng)遵循的手續(xù)，包括書面申請、追蹤系統(tǒng)以及核準(zhǔn)變更的審批級別；績效衡量系統(tǒng)，及時反應(yīng)進(jìn)度偏差、成本偏差，進(jìn)行偏差分析，制定績效報告，績效報告可以使建設(shè)單位及時了解項目進(jìn)展情況，同時也可使代建單位了解自身管理的情況，對薄弱環(huán)節(jié)及時采取補救措施；同時也可利用因果圖、控制圖、流程圖、直方圖、帕累托圖、趨勢圖、散點圖、統(tǒng)計抽樣、檢查、缺陷補救審查等對質(zhì)量實施控制。根據(jù)企業(yè)的需要制定切實可行的項目目標(biāo)，并采取一定的激勵與處罰措施，這樣才能使項目朝著預(yù)定的目標(biāo)前進(jìn)。
五、采購管理
項目采購管理包括從項目團隊外部購買或獲得為完成工作所需的產(chǎn)品、服務(wù)或成果的過程。管理過程包括：采購規(guī)劃，確定采購何物及何時如何采購；發(fā)包規(guī)劃，記錄產(chǎn)品、服務(wù)或成果要求，并確定潛在賣方；詢價，根據(jù)情況獲取信息、報價、投標(biāo)書、報盤或建議書；選擇賣方，評定報價，在潛在的賣方中進(jìn)行選擇，并與賣方洽談書面合同；合同管理，管理合同及買賣雙方之間的關(guān)系，審查并記錄賣方當(dāng)前的績效或截止到目前的績效，以確定所需的糾正措施，并為將來與賣方的關(guān)系提供依據(jù)，管理與合同相關(guān)的變更，并在適當(dāng)時管理與項目外部買方的合同關(guān)系；合同收尾，完成并結(jié)算合同，包括解決任何未決問題，并就與項目或項目階段相關(guān)的每項合同進(jìn)行收尾工作。對于工程項目來說，設(shè)備、材料的采購費用大約占項目總投資的50％—60％。同時，采購交貨的進(jìn)度又直接影響項目的進(jìn)度；采購質(zhì)量的好壞也制約著項目質(zhì)量的高低，并將決定項目建成后的連續(xù)、穩(wěn)定和安全運轉(zhuǎn)。由此可見，采購管理是工程項目管理中的重要組成部分，它不但是工程項目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)，而且還是執(zhí)行中的一個關(guān)鍵步驟。在代建項目中，采購活動最好有建設(shè)單位派人參加，在選定供應(yīng)商時要充分考慮建設(shè)單位的意見。
六、監(jiān)理單位的管理
監(jiān)理是對工程項目實行專業(yè)化監(jiān)督管理的社會機構(gòu)，由建設(shè)單位或代建單位通過公開招標(biāo)形式選定，建設(shè)單位應(yīng)在工程監(jiān)理公開招標(biāo)前，根據(jù)項目的具體情況，選擇工程監(jiān)理模式；明確建設(shè)工程監(jiān)理的范圍、任務(wù)和責(zé)任，以及對建設(shè)工程監(jiān)理單位的授權(quán)；提出對建設(shè)工程監(jiān)理單位資格預(yù)審的條件（包括資質(zhì)等級、專業(yè)特點、業(yè)績、經(jīng)營和財務(wù)狀況，建設(shè)工程監(jiān)理的特殊設(shè)備要求，如有特殊需要還可以提出對總監(jiān)理工程師的要求）；建設(shè)工程監(jiān)理費用的取費標(biāo)準(zhǔn)、計算方法及支付條件；確定建設(shè)工程監(jiān)理評標(biāo)方法和標(biāo)準(zhǔn)。
在實施監(jiān)理過程中建設(shè)單位及代建單位應(yīng)監(jiān)督監(jiān)理單位履行監(jiān)理合同的情況，以及是否按監(jiān)理規(guī)劃（由監(jiān)理單位技術(shù)負(fù)責(zé)人審核批準(zhǔn)，第一次工地會議前報送代建單位和建設(shè)單位）實施監(jiān)理。對監(jiān)理單位的管理重要的是關(guān)注監(jiān)理費用與監(jiān)理人員的平衡。
結(jié)束語
“代建制”作為一項新的制度，其對改善企業(yè)投資的效率及項目管理具有重要的意義，在企業(yè)里實行項目代建制是一項創(chuàng)新，但在實踐中尚有許多問題亟待研究與探討。作為業(yè)者，我們期待著“代建制”不斷走向成熟。
參考文獻(xiàn)：
1.《項目管理知識體系指南》（2004版）（PMBOK），美國項目管理協(xié)會（PMI）；
2.《建設(shè)項目現(xiàn)代管理》，陳光健，徐榮初，葉佛蓉，機械工業(yè)出版社；
3.《代建和項目管理二種模式的制度分析》，康克龍。
2009-9-15