不加班，如何做到項目不延期？
發(fā)布時間：2021/5/31 10:12:00
如果項目不延期，那是不是就意味著項目內(nèi)容要刪減，加班很嚴重呢?其實也不然。雖然很多項目為了能按時上線，確實需要采取一些手段。但本文作者在2020年的項目都沒有延期。下面是他分享的一些自己的經(jīng)驗，供大家做一個參考。
在說方法之前，我先分享一個最近和跨部門合作過程中，碰到的一件為了不延期的奇葩事情。
這個項目差不多歷時2個多月，由2個部門合作完成。在一開始的時候，我就發(fā)現(xiàn)對方部門的計劃存在漏洞，但他們拍胸脯保證能按時上線，那我也不好多說什么。
在上線的前一周，我就已經(jīng)主動聯(lián)系對方商量上線的一切事宜。對方的躲閃和含糊其辭讓我有不祥的預(yù)感，但對方依然表示可以準時上線。
在上線的前一天，對方負責人找到我，說他們決定白名單上線。我覺得你沒信心的話，白名單也就白名單吧。但接下來他說白名單上就開一個用戶，而且該用戶就是內(nèi)部的測試賬號的時候，我就被徹底震驚了。
那就是說這個功能路口根本不會有真正的用戶會用到，但項目也算按時上線了，對上面也有了一個交代。
這個騷操作真的刷新了我多年項目管理的認知，原來為了準時上線還可以這樣......就很離譜。
還是說一下我總結(jié)的幾個控制進度的方法吧。
1、準確估算每個任務(wù)周期
這個看似很簡單，每個項目都做的，但我發(fā)現(xiàn)大多有2個誤區(qū)。
a 估算人員
有的項目估算周期的時候都是項目經(jīng)理來估算。首先項目經(jīng)理對一些細小的部分不可能很了解，所以他的估算和開發(fā)測試人員的估算肯定存在偏差，這也是為什么很多開發(fā)人員拿到周期后，大呼時間不夠的原因。
另外就算項目經(jīng)理對系統(tǒng)很熟悉，技術(shù)很精湛，那么做這個任務(wù)模塊的開發(fā)人員和他是一個水平的嗎?兩個能力不在一個水平線的人估算出的時間肯定不一樣。
所以從估算人員的角度來說，誰來做這個任務(wù)，就由誰來做事先的估算。
b 估算方法
很多時間估算都是拍腦袋，到真正做的時候發(fā)現(xiàn)有兩個地方?jīng)]想到：這個沒想到和那個沒想到。
做估算也是要講究流程的。我要求開發(fā)和測試在估算的時候必須有清單，要在調(diào)查修正范圍的基礎(chǔ)上，最終給出一個比較合理的周期。
2、避免需求范圍擴大
一說到這個，估計很多項目經(jīng)理都要搖頭了，需求變更真的是個老大難問題。
那么我說一下我對需求變更的應(yīng)對(這里特別注明只是我的方法，每個項目經(jīng)理或者每個項目有不同的解決方案，不用杠)。
只要是項目就有相關(guān)方，那么我就會把這些人都綁到我的項目上，我拿什么去震懾他們呢?
老板。
為什么以前有那么多相關(guān)方想添加或者改需求?因為他們一直認為這個項目負責人就是項目經(jīng)理，他們出個嘴就可以了，他們只用管提需求，工期什么的他們根本不關(guān)心。
但我的工作就是給他們洗腦，有時候帶有一點脅迫。
“這個是公司級項目，老板非常重視，如果你要加需求請發(fā)郵件然后抄送一下老板。然后我會重新評估需求，提供多出來的工作量并注明延期風險�！�
看似很簡單的一個動作，但相關(guān)方就會掂量一下。如果我發(fā)郵件了，老板看到了就會想當初這個需求為什么沒想到?項目都快結(jié)束了再提?
雖然有概率老板批準繼續(xù)做，但提的多了，老板心里會舒服嗎?所以很多以前他們張嘴就來的需求，現(xiàn)在都要掂量一下，這樣需求變更自然就少了。
3、監(jiān)控項目進度
這個又是看似每個項目必做的一個任務(wù)。但我還是發(fā)現(xiàn)其中兩個問題，項目經(jīng)理在追蹤項目進度的時候，只是簡單地問一下做了百分之幾了，有的時候開發(fā)就會按照自己的評估給出一個數(shù)字。
有時候數(shù)字是50%，但這個數(shù)字和項目經(jīng)理的數(shù)字的意義可能并不一樣，項目經(jīng)理心中的50%和開發(fā)人員估算的50%可能有較大的偏差。
還有一個問題，哪怕到最后開發(fā)人員說完成了，但這個最后的輸出真的是符合需求的嗎?也不一定吧。
所以針對一些時間耗時比較久的任務(wù)，都需要設(shè)定一個里程碑，邀請相關(guān)方進行統(tǒng)一評估，即使出現(xiàn)問題也可以做及時的調(diào)整。
所以從項目角度來說，看到的一般都比聽到的更真實一些。